XIXON

DOCUMENTO CERO DEL SECTOR DEL ARTE CONTEMPORÁNEO:
BUENAS PRÁCTICAS EN MUSEOS Y CENTROS DE ARTE  




INTRODUCCIÓN.-        

Tres buenas prácticas previas

Por regla general, toda administración pública que se propone renovar o crear una institución
artística tiene en cuenta criterios y oportunidades relacionados con la atracción del turismo
cultural,  la  rehabilitación  de  entornos  urbanos  degradados,  la  proyección  exterior  de  la
localidad/autonomía/estado, etc. Sin menospreciar esos argumentos, una primera norma, o
buena práctica, en esta materia sería establecer previa o paralelamente el proyecto cultural
que se quiere afrontar con el nuevo equipamiento. Clarificar, en primer lugar, su carácter o
función:  configurar  una  colección  (museo),  incentivar  la  producción  artística  y  su  difusión
social  (centro  de  arte/kuntshalle),  o  hibridar    esas  dos  funciones  básicas  (museo-centro  de
arte). En segundo lugar, atender la temporalidad que abarcará la colección y/o actividades
(modernidad,  contemporaneidad  o  apuesta  por  el  futuro).  Tercero,  delimitar  el  ámbito
territorial   de   la   colección/actividad   (local,   autonómico,   estatal,   internacional)   que
determinará, a su vez, el ámbito de sus relaciones. En suma, se trata de fijar la identidad
artística de la nueva institución: su Proyecto Artístico.

Una segunda buena práctica tendrá en cuenta la opinión, participación y el logro del máximo
consenso posible entre los expertos e interlocutores del mundo del arte en la definición de
dicho Proyecto Artístico.

Sólo  partiendo  del  Proyecto  Artístico,  una  administración  pública  estará  facultada  para
dimensionar   el   esfuerzo   económico   que   exigirá   el   nuevo   o   renovado   equipamiento
(construcción o rehabilitación del edificio, adquisiciones, programa, plantilla), si asumirá sus
costes  o  acudirá  a  otras  instituciones  públicas  o  al  sector  privado,  instituir  un  Patronato,
elegir  y  contratar  la  dirección  artística  y  elegir  y  contratar  al  arquitecto,  por  ese  orden.
Respetar estas etapas es la tercera buena práctica previa.


1.   ESTRUCTURAS DE GESTIÓN


1. 1.     Los objetivos de la gestión

La  Constitución  Española  y  los  Estatutos  de  Autonomía  establecen  el  derecho  universal  de
todos los ciudadanos a la cultura. Por ello las instituciones públicas tienen la responsabilidad
de asegurar y garantizar que existan los organismos precisos que, con vocación de servicio a
la sociedad y atendiendo al ejercicio de ese derecho, desarrollen actividades culturales, en
nuestro caso las referidas a la creación y difusión artística contemporánea, con el fin último
de facilitar la educación y la construcción del espíritu cívico de las personas.

1.2         Las formas de gobierno

Las  estructuras  de  gestión  de  los  museos  deben  estar  encaminadas  a  facilitar  la  toma  de
decisiones que permitan cumplir los objetivos de la institución, así como la ejecución de sus
planes  a  corto  y  largo  plazo.  En  nuestro  país  existen  fundamentalmente  dos  fórmulas  de
gestión que afectan a nuestros museos y centros de arte:

En la actualidad, una buena parte de ellos dependen orgánicamente o incluso son parte de los
departamentos  de  Cultura  de  la  correspondiente  administración  pública,  sin  ningún  tipo de
autonomía de gestión o financiera  y sin personalidad jurídica propia. Esta situación, entre
otras  cosas,  impide  la  necesaria  agilidad  que  una  institución  de  estas  características  debe
tener para poder llevar a cabo sus objetivos haciéndolas frágiles y fácilmente vulnerables.

Frente a este tipo de centros de arte,  existen otras instituciones dotadas de un mayor grado
de  autonomía  bajo  la  fórmula  de  agencias  estatales,  fundaciones  públicas,  consorcios,
organismos autónomos, etc. Estos modelos aportan ventajas sobre el anterior: proporcionan
una mayor agilidad y eficacia de funcionamiento, facilitan la capacidad de la institución para
conseguir  medios  financieros  complementarios  a  los  de  la  administración  y  la  hacen  más
fuerte e independiente.

Las  estructuras  de  gestión  de  los  museos  y  centros  de  arte  contemporáneo  deben  estar  al
servicio de la organización y de su capacidad para conectar con la sociedad.

Tales  estructuras  han  de  estar  caracterizadas  por  el  principio  de  autonomía  plena  y  sus
principales  objetivos  son:  asegurar  la  viabilidad  del  proyecto,  supervisar  su  agilidad  y
consistencia, facilitar el control externo, garantizar la provisión de los recursos económicos
indispensables  y  ayudar  a  captar  recursos  y  servicios  adicionales.  Estas  estructuras  deben,
asimismo, tender a ser duraderas en el tiempo.

1.3.      Los órganos de gobierno

El  Órgano  de  Gobierno  que  se  instituya  tiene  la  obligación  de  establecer  los  objetivos
fundamentales generales de la institución, recogidos en unos Estatutos en los que se plasmen
con claridad la Misión del Museo, la composición del Órgano de Gobierno y las reglas básicas
de funcionamiento. En caso de ser necesario, este Órgano de Gobierno podrá disponer de una
Comisión Ejecutiva.

El  Órgano  de  Gobierno  ha  de  velar  por  que  el  Proyecto  Museístico,  documento  clave  que
proporciona identidad, visión y valores propios a la institución, presentado por el Director, se
lleve adelante en los términos en que fue aprobado. Asimismo, en estrecho contacto con la
Dirección, creará los mecanismos adecuados para el correcto seguimiento de las actuaciones
en pos de estos objetivos, con transparencia y salvaguarda de los intereses públicos.

Los Planes Estratégicos, redactados periódicamente por la Dirección, desarrollan el Proyecto
Museístico  y  prevén  las  actividades  y  los  medios  concretos  para  periodos  de  tiempo
determinados.

1.4.      Gestión económica

Para  una  correcta  gestión  del  museo  será  necesario  que  los  presupuestos  del  gobierno
nacional, autonómico o local contemplen una dotación presupuestaria anual suficiente para
alcanzar los objetivos culturales propuestos.

Este presupuesto debe estar garantizado por el órgano de gobierno, asegurando que siempre
se  dispondrá  de  los  medios  económicos  necesarios  para  desarrollar  aquello  para  lo  que  la
institución ha sido creada.

El   presupuesto   global   puede   estar   integrado   por   recursos   públicos   y   privados,
complementando estos últimos a los primeros.

Para  ello,  los  responsables  de  la  institución  colaborarán  con  la  Dirección  para  localizar  y
estimular a quienes puedan aportarlos desde el sector privado.

En  todo  caso,  la  consecución  de  recursos  económicos  privados  no  debe  dar  lugar  a  la
disminución   de   los   recursos   públicos   que   deben   garantizar   en   todo   caso   el   buen
funcionamiento de la institución museística.

1.5.-    Gestión del personal

Un organigrama laboral acorde con los objetivos deseados es decisivo para el funcionamiento
ágil, eficaz y ordenado.

Encabezado por la Dirección, el organigrama (1) debe ser propuesto o aceptado por ésta.

En los museos o centros de arte dependientes de las administraciones públicas, los “puestos
de  confianza”  deberían  limitarse  a  los  cargos  más  estrechamente  ligados  al  proyecto  del
director, como el de subdirector o el de gerente. El personal funcionarial llega al museo a
través de las oposiciones al Cuerpo Facultativo de Conservadores de Museos y los Cuerpos de
Ayudantes y de Auxiliares de Archivos, Bibliotecas y Museos (o similares en las Comunidades
Autónomas).  La  ausencia  de  especialización  entre  los  Conservadores  de  museos  crea
actualmente una disfunción y una carencia en los museos y centros de arte contemporáneo.
Se hace necesaria la promoción de dicha especialización, acompañada de un mayor énfasis en
las materias contemporáneas, actualmente muy escasas, dentro de los temarios de oposición
a   los   mencionados   cuerpos   administrativos.   Ante   esta   situación,   sería   preferible   la
contratación, a partir de una Relación de Puestos de Trabajo aprobada por la administración
competente,  de  personal  laboral  a  través  de oposiciones  (transparentes  y publicitadas)  con
temarios  acordes  a  las  características  de  cada  plaza,  en  las  que  se  valore  además  la
experiencia  profesional.  El  objetivo  es  consolidar  una  plantilla  preparada  y  estable  para  el
museo o centro de arte.

1.6.      Gestión de los equipamientos

Por último, un elemento estructural de gran importancia es el lugar físico donde el museo y
centro  de  arte  despliega  sus  actividades,  ofreciéndolas  a  la  sociedad:  un  equipamiento
arquitectónico que posea las características físicas, espaciales y tecnológicas adecuadas a los
objetivos perseguidos, asegurándose su idoneidad y el buen mantenimiento del mismo.


2.       EL PATRONATO


2. 2.     El Patronato y sus funciones

Toda institución artística de titularidad pública deberá de configurarse sobre tres órganos o
estamentos con unas competencias y funciones bien definidas: Patronato, Dirección y Equipo
Técnico.  Cada  estamento  contará  con  unos  estatutos,  reglamentos  o  contratos  que  regulen
sus funciones, establezcan el ámbito y los límites de sus competencias y garanticen la máxima
estabilidad  y  colaboración  en  el  desempeño  de  sus  respectivas  responsabilidades.  La
colaboración   mutua   facilitará   el   trabajo   pero   estos   tres   estamentos   no   son   vasos
comunicantes. Un esquema correcto de relaciones seria:

Patronato > < Dirección > < Equipo técnico

El  órgano  colegiado  de  gobierno  de  una  institución  artística  es  el  Patronato.  Dado,  por  un
lado,   el   carácter   técnico-científico   de   la   institución   museo/centro   y,   por   otro,   la
conveniencia de mejorar su financiación, la administración titular del museo/centro delegará
el gobierno de la institución en el Patronato. Se trata de una delegación de funciones basada
en la confianza en la competencia profesional de los expertos (científicos) y en la capacidad
de  la  sociedad  civil  (coleccionistas,  empresarios,  patrocinadores,  usuarios,  asociaciones,
colectivos etc.) de atraer fondos artísticos (donaciones, depósitos, convenios de colaboración)
y/o  aumentar  los  recursos  económicos  del  museo/centro.  Las  funciones  básicas  de  un
Patronato serán de tres tipos: científicas, económicas y administrativas.
Principales funciones científicas:

-     Dar soporte y colaborar con la dirección.
-     Velar por el respeto al Proyecto Artístico.
-     Evaluar el cumplimiento y los resultados del contrato/programa de la dirección.
-     Conocer y autorizar las adquisiciones propuestas por la dirección
-     Conocer y aprobar el programa anual de actividades
-     Conocer y aprobar las comisiones asesoras creadas por la dirección.


Principales funciones económicas:

-     Conocer y aprobar los presupuestos anuales
-     Velar por el adecuado uso de los recursos económicos
-     Atraer recursos económicos privados
-     Aumentar los fondos de la colección a través de daciones, donaciones o depósitos.

Principales funciones administrativas:

-     Elegir a la dirección (o delegar en una comisión o jurado).
-     Mediar y contextualizar la labor de la dirección y su equipo con la institución titular y
los patronos privados.
-     Defender la autonomía de la dirección frente a injerencias extra-artísticas.
-     Impulsar el desarrollo y la implantación del museo/centro de arte en la sociedad y el
cumplimiento de sus objetivos.


2. 3.     Composición de los Patronatos

La composición del Patronato garantizará la presencia de representantes de la administración
pública titular, de miembros de la sociedad civil y de expertos y científicos. Se propone, la
siguiente proporcionalidad atendiendo a las funciones antes detalladas y como garantía de su
competencia:

Representantes de la administración titular:               20-33 %
Representantes de la sociedad civil:                           20-33 %
Expertos y Científicos:                                              33-50 %
 
El  Proyecto  Artístico  orientará  el  perfil  técnico-profesional  de  elección  de  los  patronos
científicos. Un estamento científico de perfil local proporcionará un exhaustivo conocimiento
del tejido social, cultural y artístico del ámbito geográfico en el que actúa el museo/centro,
pero  limitará  la  también  necesaria  mirada  hacia  otros  contextos  y  horizontes  más  amplios.
Por  el  contrario,  la  presencia  sobredimensionada  de  expertos  internacionales  acercará  la
institución a las pulsiones artísticas y culturales mundiales, pero dificultará la imprescindible
mirada sobre la realidad local. En éste sentido, una buena práctica en la determinación de los
perfiles responderá –insistimos- al Proyecto Artístico y procurará un adecuado equilibrio entre
las ventajas y amenazas descritas.

2.4.      Elección del Patronato

La administración titular del museo/centro tiene la legitimidad y la responsabilidad de elegir
a  los  miembros  del  Patronato.  En  primer  lugar  cubrirá,  lógicamente,  las  plazas  de  su
representación directa.

A continuación captará soportes económicos y propondrá las correspondientes incorporaciones
de representantes de los patrocinios obtenidos (directivos de las Obras Sociales de entidades
de ahorro, directivos de entidades financieras o empresas patrocinadoras, coleccionistas, así
como  otros  procedentes  de  la  sociedad  civil:  asociaciones,  colectivos,  usuarios  etc.).  Su
permanencia  en  el  Patronato  estará  sujeta  al  cumplimento  estable  de  aportaciones
económicas o la labor de captación de daciones, donaciones o depósitos.

Una  vez  determinado  el  perfil  de  los  patronos  científicos  la  selección  se  realizará  entre
expertos profesionales de la crítica, teoría e historia del arte contemporáneo, de la docencia,
así como artistas, pensadores y especialistas en otras materias afines a su proyecto artístico.

El patronato acordará y hará públicas normas de conducta que eviten cualquier conflicto de
intereses  de  sus  miembros  en  perjuicio  de  los  proyectos,  adquisiciones  o  posibilidades  de
financiación del museo. Quedará claro de antemano en qué casos excepcionales los patronos
pueden comisariar exposiciones en el museo o participar en otros patronatos.

Los directores de museo o centro de arte en el ejercicio de sus funciones estarán sujetos a las
normas del código deontológico del ICOM.

Los  artistas  que  sean  miembros  del  patronato  no  tendrán  exposiciones  individuales  en  el
museo y su obra no podrá ser adquirida en el período en que estén vinculado a él.

Todo  miembro  de  patronato  que  sea  coleccionista  (como  individuo,  fundación  o  empresa)
debe  declararlo  y  evitar  la  competencia  con  el  museo  en  este  terreno.  El  museo  no  podrá
adquirir  onerosamente  o  almacenar  obras  o  colecciones  propiedad  de  algún  miembro  del
patronato.

Los empresarios que formen parte del patronato deberán declarar a éste las áreas de negocio
en las que trabajan sus empresas, y evitarán participar en cualquier decisión relacionada con
la  contratación  de  servicios  o  adquisición  de  bienes  que  pueda  beneficiar  directa  o
indirectamente a sus empresas.

Este régimen de buenas prácticas prestará atención a las reglas de ética emanadas del ICOM.

Se recomienda la renovación parcial de los miembros científicos del Patronato por períodos
de  tiempo  limitados.  En  esta  circunstancia,  la  dirección  del  museo/centro  podrá  proponer
candidatos  de  su  confianza.  No  obstante,  se  velará  por  la  necesaria  pluralidad  de  expertos
con el fin de evitar mayorías “cautivas” del programa de la dirección.

La inasistencia reiterada a las reuniones del Patronato conllevará el cese como miembro del
mismo.


3.    LA DIRECCIÓN


La dirección ostenta la máxima responsabilidad del museo o centro de arte. Para cumplir con
eficacia su misión debe estar plenamente respaldada por todos los órganos de gobierno de la
institución.


3.1.      Selección del director

  El concurso es el sistema por el cual los directores son elegidos en base a las normas básicas
que se detallan a continuación :

a. La decisión sobre el nombramiento de un nuevo director es responsabilidad del Patronato
del museo (que, previamente, ha de reestructurarse según lo propuesto en el punto 2 de este
documento). El Patronato podrá contar con el asesoramiento de una comisión, compuesta por
personalidades  de  prestigio  en  los  sectores  interesados  (producción  artística,  discurso  y
difusión  del  arte,  gestión  del  patrimonio),  que  examine  con  total  independencia  las
candidaturas.  Esta  comisión  asesora  deberá  ser  consensuada  por  el  Patronato.  En  aquellos
centros y museos con carácter nacional y con vocación internacional, es aconsejable que la
comisión cuente con expertos extranjeros.

b. El Patronato deberá elaborar y hacer pública una convocatoria en la que se detallarán los
requisitos  para  el  cargo  y  las  condiciones  del  contrato  (  el  concurso  se  llevará  a  cabo  con
publicidad y concurrencia ).  Además, sin carácter vinculante, podrán invitar nominalmente al
concurso  a  los  profesionales  que  consideren  apropiados.  Finalmente,  una  vez  elegido  el
candidato  idóneo  por  el  Patronato,  dicha  elección  se  propondrá  a  la  confirmación  de  la
Administración responsable. Es recomendable la firma de contratos suficientemente extensos
que garanticen el desarrollo de un programa.

c. Los candidatos al puesto de dirección deberán presentar al Patronato y a la comisión no
sólo  un  completo  currículo  que  demuestre  sus  méritos  y  su  experiencia,  sino  también  un
proyecto concreto para el museo o centro, y de forma específica para el periodo causa de
contrato.  Para  la  redacción  de  dicho  proyecto,  la  Administración  convocante  deberá
proporcionar a los interesados toda la información necesaria sobre el museo o centro de arte.
En caso de producirse consultas posteriores, los nuevos datos se darán a conocer a todos los
participantes en el proceso de selección.


3.2. Contratación del director

Es   necesario   buscar   fórmulas   administrativas   (ente   público,   agencia   estatal   y  otros
compatibles  con  las  administraciones  autonómicas  o  locales)  que  conviertan  la  figura  del
director en una figura laboral.

La relación contractual de los directores debe desvincularse de la duración de la legislatura
política, por lo que se recomienda el contrato de cinco años.

El incumplimiento del proyecto que el director presentó al concurso u otras causas de peso
pueden  llevar  a  la  rescisión  del  contrato  antes  de  su  finalización.  En  tal  caso,  debe  ser  el
Patronato  el  que  rescinda  el  contrato,  y  debe  dar  explicaciones  claras  de  su  decisión  a  la
administración titular y a los ciudadanos.

Por el contrario, la satisfacción con el trabajo del director debería conllevar la renovación de
su contrato una vez transcurridos cinco años, por un período igual, y previa presentación, por
parte del director, de un proyecto renovado para esos años. La intención de no renovación
por cualquiera de las partes debe notificarse con un año de antelación, y el proceso para la
selección mediante concurso de un nuevo director debe ponerse en marcha de inmediato.

3.3. Incompatibilidades del director

La  administración  tutelar  deberá  presupuestar  una  remuneración  para  el  director  que  le
permita dedicarse plenamente y con exclusividad a su cargo.

El director evitará desarrollar fuera del museo cualquier actividad vinculada al comercio del
arte o el coleccionismo privado. Excepcionalmente, por ser experto en determinada materia,
podría  ser  aceptable  su  participación  en  algún  proyecto  externo  al  museo:  en  ese  caso,
debería comunicarlo al Patronato.

 


4.        EL PAPEL SOCIAL DE LOS MUSEOS Y CENTROS DE ARTE CONTEMPORÁNEO

Durante el pasado siglo, los museos dedicados al arte contemporáneo han experimentado no
sólo una proliferación extraordinaria en nuestro país y en los países de nuestro entorno, sino
importantísimas  modificaciones  de  objetivos  y  contenido,  de  ningún  modo  ajenas  a  los
cambios en los modos de producción artística producidos en el último tramo del siglo XX y el
primer  lustro  del  XXI.  Ello  los  ha  dotado  de  especificidad  y  singularidad  respecto  a  las
instituciones museísticas tradicionales, más acentuadas aún en los centros que en los museos
de arte contemporáneo.

Los museos de arte contemporáneo tienen una obligación distinta al resto de museos, y es su
vinculación  al  presente.  Su  función  principal  no  es  la  de  legitimar  obras  o  artistas  ni,
tampoco, la de hacer o adelantar el juicio de la historia. Lo que los distingue de los museos
históricos (centrados en la conservación y estudio de sus colecciones, su patrimonio material)
es su irrenunciable tarea de incentivar y difundir la creatividad artística de nuestro tiempo (la
actividad  intelectual  entendida  como  valor  social,  como  patrimonio  inmaterial)  así  como
facilitar  su  recepción.  Los  museos  se  deben  concebir  no  solamente  como  contenedores  de
obras  de  arte,  sino  como  laboratorios  de  comportamientos  artísticos  abiertos  a  las
experiencias cambiantes del mundo y a los lenguajes que las hacen visibles. Son, pues, tanto
lugares   de  producción  y   generación   de   propuestas   de  creadores  actuales  como   de
investigación y estudio de las prácticas artísticas contemporáneas. Por ello, la evaluación del
buen  funcionamiento  del  museo  o  centro  de  arte  contemporáneo,  además  de  considerar,
como  se  hace  tradicionalmente,  el  número  de  visitantes,  debe  atender  a  otros  variados
indicadores de la gestión (2).

De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporáneo y los centros e instituciones
dedicados  al  arte  contemporáneo  deben  ser  lugares  abiertos  al  pensamiento  creativo,  no
dogmáticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinámico de museo basado en
el tejido social que lo sustenta, comprometido con la información y la educación sobre los
lenguajes y discursos contemporáneos, y que esté en continua comunicación con otros tipos
de instituciones culturales, estableciendo redes dinámicas y participativas con otros museos y
centros de su ámbito nacional e internacional.

Con base en las consideraciones anteriores, se entenderán como buenas prácticas, en cuanto
al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes:

-     Coleccionar  y  conservar  el  patrimonio  artístico  del  siglo  XX  y  activar  un  nuevo
patrimonio  público  de  la  contemporaneidad,  consistente  tanto  en  obras  objetuales
como en proyectos artísticos intangibles: videocreación, net.art, software art, etc.

-     Invertir  una  buena  parte  de  sus  recursos  en  la  conceptualización  y  producción  de
nuevas obras de artistas en vías de consolidación (I+D+I en las artes visuales).

-     Informar  al  menos  una  vez  al  año  de  los  planes  del  director  no  sólo  al  Patronato
(como  es  prescriptivo)  sino  también  a  los  ciudadanos,  a  través  de  los  medios  de
comunicación:   compras   realizadas   y   planificadas,   programas   expositivos   y
actividades.

-     Mantener una relación con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en
las buenas prácticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados,
respeto a los derechos de autor, formalización de los acuerdos mediante los contratos
por escrito, etc.

-     En  caso  de  que  el  museo  vaya  a  financiar  la  producción  de  obra,  se  recomienda
negociar previamente con artista y galería si va a ser adquirida por el museo o si va a
comercializarse, y en qué condiciones.

-     Desarrollar   programas   de   colaboración   y   proyección   a   escala   internacional,
integrándose  y  fomentando  las  redes  de  colaboración  a  escala  local,  autonómica,
estatal e internacional.

-     Alentar  y  atender  la  creación  de  un  contexto  artístico  local,  impulsando  la
colaboración con su entorno social y cultural y la generación de comunidad, mediante
programas  educativos  y  de  formación  y  atención  a  los  distintos  públicos  y  sus
segmentos.


5.OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO

Este documento de buenas prácticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio
de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el
Consorcio  de  Galerías  de  Arte  Contemporáneo,  el  Consejo  de  Críticos  de  Artes  Visuales,  el
Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de
Asociaciones de Galerías de Arte de España. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio
reconoce  al  sector  como  tal  y  también  que  éste  se  articula  a  través  de  asociaciones.  El
documento  no  tiene  carácter  normativo  y  sólo  supondrá  compromisos  para  aquellas
instituciones que  lo asuman  y  sin  que  en  ningún  caso  pueda suponer  el  desistimiento  de  la
responsabilidad  política  y  cultural  de  las  instituciones  que,  por  otra  parte,  dispondrán  del
control de los tiempos a la hora de ir poniendo en práctica las recomendaciones que aquí se
expresan.  El  Ministerio  de  Cultura  hace  propias  estas  buenas  prácticas  y  anima  a  que  las
administraciones autonómicas y locales las adopten.



(1)

El número de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos
factores y es, por tanto, variable.

Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestión son:
 
- las dimensiones del equipamiento arquitectónico del centro o museo
- su presupuesto económico anual

Suponiendo un M. o C. de A. de tamaño medio, el organigrama ideal sería:
* una dirección,   + secretaría de dirección
* un responsable de la Colección Permanente (si la hubiere),
* un responsable de Exposiciones Temporales
* un responsable del Departamento de Educación
* un responsable de Biblioteca y Documentación,
* un responsable de Publicaciones
* un responsable de Contabilidad y Personal,
* un responsable de Comunicación,
* un responsable de Marketing
*un responsable de Infraestructuras y Equipamientos y  Seguridad.                  
                 

(2)

Las cifras de los distintos M. y C. de A. son, por otra parte, difíciles de comparar entre sí,
pues cada centro se encuentra en situaciones particulares en las que influyen factores como:
población  residente,  en  tránsito  o  turística,  dimensiones  del  equipamiento,  presupuesto
disponible, horarios de apertura al público, actividad organizada, etc...
Otros  indicadores  a  tener  en  cuenta,  siempre  dentro  de  la  ponderación  resultante  de
“población / turismo / dimensión / presupuesto”, son los siguientes:

•     Cifra total de grupos escolares atendidos,
•     Actividades  educativas  desarrolladas  durante  el  fin  de  semana  para  jóvenes  y
familias,
•     Cifra  total  de  otros  grupos  organizados  (tercera  edad,  jóvenes,  desempleados,
inmigrantes, sectores marginados...) atendidos,
•     Cantidad y calidad de actividades paralelas desarrolladas (ciclos de cine, conferencias
y mesas redondas, talleres, encuentros y charlas con artistas, actividades musicales y
escénicas...),
•     Cantidad y calidad de exposiciones temporales presentadas,
•     Número  de  exposiciones  de  producción  propia  dentro  del  conjunto  de  exposiciones
temporales,
•     Publicaciones relativas a exposiciones, calidad de sus contenidos,
•     Número  de  ensayos  originales  presentados  en  dichos  catálogos,  así  como  en  otras
publicaciones, y relevancia teórica de sus autores,
•     Cifra de exposiciones temporales producidas en colaboración con otros M. o C. de A.,
y cifra de exposiciones propias que, tras su presentación local han sido demandadas
por otros M. o C. de A.,
•     Número de préstamos y exposiciones realizadas fuera del M. con base en fondos de la
Colección Permanente,
•     Número de conferencias, congresos, mesas redondas, artículos impartidas y escritos
por el personal técnico del M. o C. de A. invitado por otras instituciones museísticas o
académicas.
•     Número de visitas a la página web.
•     Número de personas integradas en la Asociación de Amigos (si la hubiere).
•     Número de investigadores atendidos
•     Número de empresas privadas involucradas en el desarrollo de la vida económica de
la  institución  y  porcentaje  de  dinero  privado,  captado  para  el  desarrollo  de
actividades museísticas, sobre el presupuesto económico anual.
•     Repercusión de las actividades en los medios de comunicación social

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